蓄丰空间

蓄丰的空间

阅读《任正非管理日志》字摘整理-16

7月16日 调整
  2013-12-09 20:55:19
调整 由于市场和产品已经发生了结构上的大改变,现在有一些人员已经不能适应这种改变了,我们要把一些人裁掉,换一批人。
  2013-12-09 20:55:52
在任正非看来,调整就是自我批判,是再学习的过程,为此,华为实行导师负责制。
 
7月18日 竞争对手更是老师与榜样
  2013-12-10 22:38:01
1997年开始,华为与合益集团合作进行人力资源管理变革,在合益集团的帮助下,华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及岗位、角色的素质模型。
  2013-12-10 22:38:16
华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。
 
7月19日 实践是提高的基础
  2013-12-10 22:39:03
有一句名言,没有记录的公司,迟早要垮掉的,多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途,个人不也是如此吗?
 
7月20日 开放自己
  2013-12-10 22:39:58
开放式学习是指博采众长,利用一切可以利用的资源,吸取其他人的经验,为我所用。
 
7月21日 榜样
  2013-12-10 22:40:41
任正非熟读毛泽东著作,对毛泽东时代树立榜样的做法非常欣赏,并在华为广泛实践。华为树立了很多榜样,供员工学习。但是,与传统做法不同的是,除了个人榜样外,华为更强调集体榜样的力量。
  2013-12-10 22:41:02
任正非指出,狼有三大特点:一是有敏锐的嗅觉,二是有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。华为的继续发展,仍然需要一批又一批华为人的艰苦奋斗。
 
7月22日 优化
  2013-12-11 20:54:18
员工参加管理,不断地优化您从事工作的流程与工作的质量,努力学习,改善和协调周边关系,休闲时学习论证相关的系统管理。
  2013-12-11 20:55:04
华为成长的过程实际上是不断优化自身的过程:产品的不断优化,服务的不断优化,营销手段的不断优化,管理方式的不断优化,最重要的是人才素质的不断优化。
 
7月23日 避免夹心饼干
  2013-12-11 20:56:39
不领会《华为基本法》的深刻内涵,不会潜移默化地引导自己工作的干部,不允许进入高中层,我们绝不允许管理层出现夹心饼干。
  2013-12-11 20:56:52
坚决反对机械的、照搬条文的、形左实右的作风,这是不尽心尽责的表现。
  2013-12-11 20:57:29
《华为基本法》是华为公司企业文化的基石和主导,《华为基本法》明确了公司的核心价值观、基本目标、公司成长、价值创造、价值分配、价值评价等,是每个员工的必修课。
 
7月24日 充分发挥资源效能
  2013-12-11 20:58:27
我们要深入地去理解矩阵管理是一个求助系统,求助是利用公司资源、开展群体奋斗的好形式。不会使用求助系统的人,实质上还是在个人奋斗。求助没有什么不光彩的,做不好事才不光彩。
注: 理解矩阵管理是一个求助系统??
  2013-12-11 21:01:20
矩阵式管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇航计划时产生的,后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用,并发展成各式各样的矩阵式管理。
  2013-12-11 21:02:13
矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回自己原来的部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此被称为矩阵式管理。
  2013-12-11 21:03:00
缺点是,稳定性较差,小组成员容易产生临时观念,并且由于小组成员要接受双重领导,会出现无所适从的情况。因此,华为强调“求助”系统,以弥补矩阵式管理的先天缺陷。
 
7月25日 不做实就没有必要学习
  2013-12-11 21:04:06
学习的首要任务是做好自己的本职工作,要具有实干精神,做到“干一行,爱一行;爱一行,专一行”。任正非经常号召华为人,要学习日本人民、德国人民的实干精神、敬业精神,不应该空怀不切实际的理想,而应该脚踏实地、尽心尽力地做好本职工作。
 
7月26日 深入
  2013-12-11 21:04:36
公司干部要想了解基层员工的想法,就必须深入实际;员工要了解客户的真实情况,也必须深入第一线。
 
7月27日 “养”、“用”结合
  2013-12-11 21:05:10
专家一定要从实践中来,到实践中去,要“养”和“用”相结合。学习专业知识,是“养”的过程,业务实践,则是“用”的过程。
  2013-12-11 21:05:30
掌握专业知识,只是做到了成为专家的第一步,充其量算得上一个“理论高手”。因为在这个阶段,专业知识还只是“生产资料”,尚未形成实现组织绩效的“生产力”。
  2013-12-11 21:06:27
华为看来,专家不是传统意义上的荣誉或称号,而是代表一种责任。专家是有一技之长、承担相应责任,并通过发挥自己的专业特长完成组织使命的特殊群体。
  2013-12-11 21:07:38
华为认为,技术服务专家要在以下四个方面体现其责任结果导向: 解决重大技术问题。技术服务是一门应用科学,所以专家的核心价值之一,就是要能够解决应用中的重点、难点问题,充当爆破手和突击队的角色,如承担重大项目交付中的技术总负责,主导解决交付中的技术瓶颈问题,与客户CTO(首席技术官)平行对话引导需求等。 开展客户价值创新。专家经常和客户网络打交道,对客户网络的了解应该是比较深的,比较容易发现机会。专家要在发现机会、抓住机会方面做出自己的建树,为客户创造价值,为公司创造利润。 经验输出和共享。专家在解决重大技术问题的同时,要将解决方案总结出来,形成案例,这是专家的责任,也是专家的优势。专家在业务实践中积累下来的经验非常有价值,如果这些经验只是留在专家的脑子里,不能被分布在全球各地的广大员工所分享,将会是一个很大的损失。 人员培养。专家要怀着开放的心态做好“传帮带”,不能将独门绝技藏着掖着,谁也不传授。在专家评定时,要把带徒弟作为专家评定的关键要素。
 
7月28日 培训是员工最大的福利
  2013-12-11 21:14:42
新员工进入公司后,须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训,培训时间应不少于20小时,合格者方可上岗。
  2013-12-11 21:15:34
鉴于人力资源在企业发展过程举足轻重的作用,所以越来越多的企业领导者重视对人力资源的培训与开发,全面提高从业人员的素质,最大限度地激发员工的潜能,从而为企业创造更大的价值,培训成为一种投入产出比很划算的投资。
  2013-12-11 21:15:46
企业经营管理者要善于帮助员工实现自我价值,重视对员工的培训,一是满足员工不断提升自我的需求欲望,全面提升员工的素质,二是员工的素质得到提高后,企业可以因势利导,为企业创造更大的价值。
 
7月29日 学以致用
  2013-12-11 21:16:29
善于学习的个人将会跟上信息时代的步伐,善于学习的团队将会在激烈的市场竞争中立于不败之地。孟子曰:“求则得之,舍则失之。”唯有孜孜不倦地学习、勤思不怠,才能为个人及团队的发展打开一路绿灯。
  2013-12-11 21:17:05
日本企业所面临的债务过剩、设备过剩以及雇佣过剩的困境
 
7月30日 打破狭隘的华为自豪感
  2013-12-11 21:17:35
并不知道世界著名公司的内涵,也不知道世界的发展走势,更不了解别人不愿公布的潜在成就。
  2013-12-11 21:17:52
我们这个民族很长时间没有站起来了,稍微一站起来,就有了盲目的乐观情绪和不切实际的自豪感觉。其实还是自信心不足。
  2013-12-11 21:18:16
狭隘的华为自豪感是要不得的。华为能够发展到今天,离不开运营商对我们的大力支持和严格要求,也离不开外国优秀公司在技术、管理上为我们做出的榜样,更离不开国家安定团结的政治局面。
  2013-12-11 21:18:43
日本的大学生有时把找工作叫做“就社”而不是就职(日本人把公司叫做公社)
  2013-12-11 21:19:07
日本只有企业工会而没有行业工会,表现了他们重视公司甚于重视职业,忠于公司甚于忠于职业的文化。这种文化强化了员工的凝聚力和团队精神,但也在一定程度上导致了员工对本公司的盲目崇拜,对竞争对手的无端轻视和熬资历、混年头的弊病。
  2013-12-11 21:19:45
华为提倡公司与员工共同成长,但反对狭隘的愚忠,狭隘的愚忠其实是一种没有职业能力的表现。在员工与公司的关系上,一般公司存在有两种较为极端的意识:一是给多少钱干多少活的雇佣意识;二是无条件为公司而干、为领导而干的效忠意识。相对于此,公司更为赞成的是职业意识,即不仅要对得起收入,对得起公司,更要对事负责,对自己负责。
 
7月31日 克服职业麻木
  2013-12-11 21:20:48
该公司的渠道政策不合理,过度地发展多级渠道体系,将许多和最终客户密切接触的合作伙伴的利润空间严重挤压,最终导致公司远离客户,远离市场。

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